ยอดขายกระจุกสามวันสุดท้ายของเดือน: เมื่อเป้ารายเดือนสอนให้ทีมขายลดราคาปิดยอด และดึงออเดอร์เดือนหน้ามาเดือนนี้

ผู้จัดการฝ่ายขายของบริษัทจำหน่ายวัสดุก่อสร้างรายหนึ่งเปิดกราฟยอดขายรายวันของปีที่ผ่านมา และเห็นรูปเดียวกันสิบสองครั้ง: ยี่สิบห้าวันแรกของเดือนแบนราบ แล้วพุ่งขึ้นในสามวันสุดท้ายจนสี่สิบเปอร์เซ็นต์ของยอดเดือนเกิดในสามวันนั้น คลังต้องจ่ายโอทีทุกปลายเดือน รถส่งของไม่พอ และวันที่หนึ่งถึงสามของเดือนถัดไปเงียบจนพนักงานนั่งเล่นโทรศัพท์ เขาเคยคิดว่าลูกค้าชอบสั่งปลายเดือนเพราะรอบเงินเดือน แต่เมื่อดูใกล้ ๆ ลูกค้าไม่ได้ทำแบบนั้น — ทีมขายทำ พนักงานขายที่มีเป้ารายเดือนและคอมมิชชันเมื่อถึงเป้า เรียนรู้สามอย่างภายในไตรมาสแรกของการทำงาน: ถ้ายอดถึงเป้าแล้วในวันที่ยี่สิบ ให้เก็บดีลที่เหลือไว้เดือนหน้า ถ้ายอดยังไม่ถึงในวันที่ยี่สิบเจ็ด ให้เสนอส่วนลดพิเศษเพื่อปิดทุกดีลที่ค้าง และถ้าลูกค้ารายใหญ่จะสั่งต้นเดือนหน้าอยู่แล้ว ให้ขอให้เขาสั่งวันนี้แลกกับส่วนลดสามเปอร์เซ็นต์ ทั้งสามอย่างมีเหตุผลสำหรับพนักงานคนนั้น และผลรวมของทั้งสามคือรูปไม้ฮอกกี้ที่ทำให้บริษัทจ่ายส่วนลดที่ไม่จำเป็น จ่ายโอทีคลังทุกเดือน และสอนลูกค้าทั้งตลาดว่าราคาที่ดีที่สุดอยู่ที่วันที่ยี่สิบแปด

กลไก: ทำไมเป้ารายเดือนจึงผลิตรูปไม้ฮอกกี้เสมอ

เป้ารายเดือนที่มีคอมมิชชันแบบขั้นบันได — ถึงเป้าได้โบนัส ไม่ถึงไม่ได้ — สร้างสองภาวะที่ทีมขายตอบสนองต่างกันโดยสิ้นเชิง ภาวะแรกคือ 'ถึงแล้ว' ซึ่งทุกดีลที่ปิดเพิ่มในเดือนนี้ไม่ได้อะไรเพิ่ม แต่ถ้าเก็บไว้เดือนหน้าจะนับเข้าเป้าใหม่ — ดีลจึงถูกชะลอ และลูกค้าที่พร้อมซื้อวันที่ยี่สิบสองถูกบอกให้รอ ภาวะที่สองคือ 'ยังไม่ถึงและใกล้เส้นตาย' ซึ่งส่วนลดใด ๆ ที่ทำให้ปิดดีลได้มีค่ามากกว่าโบนัสที่จะเสีย พนักงานจึงลดราคาให้ดีลที่จะปิดอยู่แล้วในสัปดาห์หน้า และดึงออเดอร์เดือนหน้ามาเดือนนี้ด้วยส่วนลดที่บริษัทจ่ายเพื่อซื้อยอดที่ตัวเองมีอยู่แล้ว ทั้งสองภาวะรวมกันเป็นเดือนที่ราบยี่สิบห้าวันและพุ่งสามวัน และภายในสองสามไตรมาส ลูกค้าเรียนรู้รูปแบบนี้เร็วกว่าผู้บริหาร: ผู้จัดการจัดซื้อของลูกค้ารายใหญ่รู้ว่าถ้ารอถึงวันที่ยี่สิบเจ็ด จะมีคนโทรมาเสนอส่วนลด และเขารอ นับจากวันนั้น ส่วนลดปลายเดือนไม่ใช่เครื่องมือปิดดีลอีกต่อไป มันคือราคาปกติที่ลูกค้าที่ฉลาดที่สุดจ่าย และบริษัทได้สอนลูกค้าที่ดีที่สุดของตัวเองให้กลายเป็นลูกค้าที่ต่อรองเก่งที่สุด นี่คือกฎของกู๊ดฮาร์ตในรูปที่เจ็บที่สุด: ตัวชี้วัด (ยอดรายเดือน) กลายเป็นเป้าหมาย และเลิกวัดสิ่งที่มันควรวัด (ความต้องการของลูกค้า)

• คอมมิชชันจากกำไร ไม่ใช่ยอดขาย — เมื่อส่วนลดออกจากกระเป๋าของพนักงานขายด้วย การลดราคาเพื่อปิดยอดปลายเดือนจะหยุดเองภายในเดือนเดียว โดยไม่ต้องมีกฎห้าม
• เป้าแบบเลื่อนหรือรายไตรมาสพร้อมความต่อเนื่อง — เป้าสามเดือนเลื่อนที่ไม่มี 'วันเริ่มใหม่' ทำให้ไม่มีเหตุผลที่จะเก็บดีลหรือดึงดีล เพราะทุกวันนับเท่ากัน และคอมมิชชันแบบเส้นตรง (ทุกบาทได้เท่ากัน) แทนขั้นบันได กำจัดภาวะ 'ถึงแล้วเก็บไว้'
• เพดานส่วนลดที่ระบบบังคับ — ส่วนลดเกินระดับที่กำหนดต้องขออนุมัติในระบบไม่ว่าจะวันที่เท่าไร และรายงานส่วนลดแยกตามวันที่ในเดือนขึ้นหน้าจอผู้จัดการทุกสัปดาห์ เพราะสิ่งที่ถูกมองเห็นจะเลิกเกิดก่อนที่ต้องถูกห้าม
• วัดตัวชี้วัดนำแทนยอดปลายเดือน — จำนวนโอกาสใหม่ต่อสัปดาห์และ coverage ตามบทความเรื่องเลขคณิตไพป์ไลน์ที่ลิงก์ท้ายเรื่อง ให้ทีมมีสิ่งที่ต้องทำทุกสัปดาห์แทนที่จะรอเร่งวันที่ยี่สิบเจ็ด

การเปลี่ยนผ่าน: เดือนแรกจะดูแย่ และเหตุผลที่ต้องอยู่ต่อ

บริษัทที่เปลี่ยนจากเป้ารายเดือนแบบขั้นบันไดเป็นเป้าเลื่อนพร้อมคอมมิชชันจากกำไร จะเจอเดือนแรกที่ยอดดูต่ำผิดปกติ — เพราะดีลที่ถูกดึงมาจากเดือนนี้ไปเดือนก่อนแล้วไม่มีเดือนนี้ให้ดึงต่อ และเพราะลูกค้าที่รอส่วนลดวันที่ยี่สิบเจ็ดจะรอต่ออีกสองสามสัปดาห์ก่อนเชื่อว่ามันไม่มาแล้ว เดือนที่สองยอดกลับมาปกติและกระจายทั้งเดือน เดือนที่สามกำไรสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัดที่ยอดเท่าเดิม และคลังเลิกจ่ายโอทีปลายเดือน ผู้บริหารที่ไม่รู้ล่วงหน้าว่าเดือนแรกจะเป็นแบบนี้มักถอยกลับไปเป้ารายเดือนในสัปดาห์ที่สาม และทีมขายเรียนรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงไม่จริง สิ่งที่ต้องเตรียมคือสองอย่าง: ตัวเลข C_stick ของสิบสองเดือนก่อนที่แสดงให้ทุกคนเห็นว่ากำลังจ่ายอะไรอยู่ และการชดเชยรายได้ของทีมขายในไตรมาสเปลี่ยนผ่าน (คอมมิชชันขั้นต่ำที่รับประกัน) เพื่อไม่ให้พนักงานที่ดีลาออกเพราะเดือนที่ยอดหาย ส่วนลูกค้าที่เรียนรู้ว่าส่วนลดวันที่ยี่สิบเจ็ดไม่มีแล้ว ส่วนใหญ่กลับไปสั่งตามความต้องการจริงของตัวเองภายในสองเดือน — และรายที่ไม่กลับคือรายที่ซื้อเพราะส่วนลดเท่านั้น ซึ่งบทความเรื่องลูกค้าคนไหนควรปฏิเสธที่ลิงก์ท้ายเรื่องมีคำตอบไว้ให้