ทำไม ERP หลายโครงการไม่สำเร็จ

บริษัทผลิตชิ้นส่วนแห่งหนึ่งลงทุนกับ ERP ไปกว่า 4,000,000 บาท หลังผ่านไปสิบแปดเดือน พนักงานยังคงจดออเดอร์ลงสมุด แล้วค่อยมีคนพิมพ์เข้าระบบตอนสิ้นวัน ผู้บริหารถามคำถามเดียวที่เจ็บปวดที่สุด เราจ่ายเงินเท่านี้ไปเพื่ออะไร

เรื่องนี้ไม่ใช่กรณีหายาก และที่น่าสนใจคือ ซอฟต์แวร์ตัวนั้นไม่ได้แย่ มันทำงานได้ตามที่โฆษณาทุกประการ ปัญหาอยู่ที่อื่น และมักเป็นที่เดิมเสมอ

เรามักโทษเครื่องมือ เพราะมันโทษง่ายที่สุด

เมื่อโครงการสะดุด คำตอบที่สบายใจที่สุดคือ ระบบไม่ดี เพราะมันแปลว่าเราเลือกผิด ไม่ใช่ว่าเราทำผิด การเปลี่ยนเวนเดอร์ฟังดูเหมือนทางแก้ ทั้งที่จริงมันคือการเริ่มวงจรเดิมอีกรอบด้วยความหวังว่าผลจะต่างออกไป

แต่ ERP ไม่ใช่โปรแกรมบัญชีที่ติดตั้งแล้วใช้ได้เลย มันคือกระจกที่สะท้อนวิธีทำงานจริงของบริษัทออกมา ถ้ากระบวนการภายในยังสับสน ไม่มีใครรับผิดชอบตัวเลข และทุกแผนกนิยามคำว่าออเดอร์เสร็จต่างกัน ระบบที่ดีที่สุดในโลกก็เพียงทำให้ความสับสนนั้นเร็วขึ้นและแพงขึ้น

โครงการที่ล้มเหลวเกือบทุกครั้งมีจุดร่วมหนึ่ง คือไม่มีคนในฝั่งธุรกิจที่เป็นเจ้าของผลลัพธ์อย่างแท้จริง มีแต่ฝ่ายไอทีที่ถูกสั่งให้ทำให้เสร็จ และเวนเดอร์ที่ถูกจ้างให้ส่งมอบ ทั้งสองฝ่ายทำหน้าที่ของตัวเองครบ แต่ไม่มีใครรับผิดชอบว่าระบบจะถูกใช้จริงหรือไม่

ความเป็นเจ้าของไม่ใช่การเซ็นอนุมัติงบ มันคือการที่ใครสักคนยอมเดินไปคุยกับหัวหน้าคลังที่ไม่อยากเปลี่ยนวิธีทำงาน ยอมตัดสินใจว่ากระบวนการไหนต้องเลิก และยอมรับแรงต้านในช่วงเปลี่ยนผ่าน นี่คืองานที่ซื้อไม่ได้และจ้างคนนอกทำแทนไม่ได้

คำถามที่ควรถามก่อนเริ่ม ไม่ใช่หลังพัง

• ใครคือคนที่ชื่อจะถูกเอ่ยถึงถ้าระบบนี้ไม่มีคนใช้ในอีกหนึ่งปี
• เราพร้อมเปลี่ยนวิธีทำงานให้เข้ากับระบบ หรือคาดหวังให้ระบบดัดให้เข้ากับความวุ่นวายเดิมของเรา
• กระบวนการหลักของเราถูกเขียนลงเป็นลายลักษณ์อักษรชัดเจนก่อนที่เวนเดอร์จะเข้ามาหรือยัง
• เราวัดความสำเร็จด้วยวันที่ขึ้นระบบ หรือด้วยพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปจริงของพนักงาน

เมื่อเปลี่ยนคำถามจาก ระบบไหนดีที่สุด ไปเป็น องค์กรของเราพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงแค่ไหน ทุกอย่างจะเริ่มเข้าที่ เพราะ ERP ที่ประสบความสำเร็จคือผลพลอยได้ของความชัดเจนภายใน ไม่ใช่ต้นเหตุของมัน