สินค้าสามพันรายการที่แปดสิบเปอร์เซ็นต์ของยอดมาจากสามร้อย: ต้นทุนของความหลากหลายที่ไม่เคยถูกคิด และวิธีตัดสินว่าตัวไหนควรเลิกขาย

ร้านอะไหล่และอุปกรณ์แห่งหนึ่งมีสินค้าในระบบสามพันสองร้อยรายการ เจ้าของภูมิใจว่า 'ลูกค้ามาที่นี่หาอะไรก็เจอ' และนั่นจริง แต่เมื่อดึงยอดขายสิบสองเดือนต่อรายการ ภาพที่ออกมาคือรูปที่ธุรกิจแบบนี้เห็นเสมอ: สามร้อยรายการทำยอดแปดสิบเปอร์เซ็นต์ อีกเก้าร้อยทำสิบห้า และสองพันรายการที่เหลือทำยอดรวมกันห้าเปอร์เซ็นต์ — ในนั้นแปดร้อยรายการขายได้น้อยกว่าสามชิ้นต่อปี และสี่ร้อยรายการไม่ขายเลย ทุกรายการในสองพันนั้นถูกเพิ่มด้วยเหตุผลเดียวกัน: มีลูกค้าถามหนึ่งครั้ง และไม่มีรายการไหนถูกเอาออกด้วยเหตุผลเดียวกัน: เผื่อมีคนถามอีก สิ่งที่เจ้าของไม่เคยเห็นคือสองพันรายการนั้นไม่ได้ 'อยู่เฉย ๆ' — พวกมันกินพื้นที่ชั้นที่สินค้าขายดีต้องเบียด ถูกนับทุกรอบตรวจนับ ถูกสั่งซื้อในใบสั่งซื้อที่ต้องมีคนทำ ถูกพยากรณ์ผิดเพราะยอดน้อยเกินกว่าจะพยากรณ์ได้ ทำให้พนักงานใหม่ต้องเรียนรู้สามพันรายการแทนสามร้อย และทำให้ระบบขายช้าลงทุกครั้งที่ค้นหา ต้นทุนเหล่านี้ไม่มีตัวไหนอยู่ในราคาทุนของสินค้า และรวมกันแล้วมักใหญ่กว่ากำไรที่สองพันรายการนั้นทำได้หลายเท่า

ต้นทุนต่อรายการ: ตัวเลขที่ไม่มีอยู่ในราคาทุน

• สัปดาห์ที่หนึ่ง — ดึงยอดขายและกำไรส่วนเกินสิบสองเดือนต่อรายการ จัดอันดับ และคำนวณ C_sku ของร้านจากต้นทุนจริง (ไม่ใช่ตัวอย่างในบทความ) — ร้านส่วนใหญ่พบว่าครึ่งหนึ่งของรายการอยู่ต่ำกว่าเส้น
• สัปดาห์ที่สอง — ติดป้ายบทบาทให้รายการต่ำกว่าเส้น: อะไหล่ของสินค้าหลัก / ส่วนของชุด / สินค้าใหม่ / ไม่มีบทบาท — เฉพาะกลุ่มสุดท้ายที่ตัดได้ และมักยังเป็นหนึ่งในสามของรายการทั้งหมด
• สัปดาห์ที่สามถึงสี่ — ย้ายกลุ่ม 'ไม่มีบทบาท' ที่ยังมีคนถามเป็นครั้งคราวไปเป็น 'สั่งได้ ไม่สต๊อก' ในระบบ (ลูกค้าเห็นว่าสั่งได้ภายในกี่วัน) และเลิกขายกลุ่มที่ไม่มีใครถามเลยในสิบสองเดือน — ระบายของที่เหลือด้วยราคาที่บทความเรื่องเมื่อไรควรลดราคาสต๊อกแนะนำ
• สัปดาห์ที่ห้าถึงหก — คืนพื้นที่และความสนใจให้สามร้อยรายการหลัก: ปรับจุดสั่งซื้อของสินค้าที่เคยหมดบ่อยขึ้น ลดรอบนับ และเทรนพนักงานใหม่ด้วยรายการที่สั้นลงครึ่งหนึ่ง
• ประตูขาเข้า — รายการใหม่ทุกตัวต้องมีเหตุผลที่มากกว่า 'ลูกค้าถามหนึ่งครั้ง' และวันทบทวนสิบสองเดือนที่ระบบเตือนเอง เพราะรายการจะสะสมกลับมาภายในสองปีถ้าวาล์วยังเปิดทางเดียว

ความกลัวที่หยุดการตัด และสิ่งที่เกิดจริงหลังตัด

เจ้าของทุกคนกลัวสิ่งเดียวกัน: ตัดรายการแล้วลูกค้าถามหาแล้วไม่มี แล้วลูกค้าไปร้านอื่นทั้งบิล ความกลัวนี้จริงสำหรับสินค้าที่มีบทบาท — อะไหล่ที่ถ้าไม่มีลูกค้าจะซื้อเครื่องหลักที่อื่น — และนั่นคือเหตุผลที่ขั้นตอนติดป้ายบทบาทสำคัญกว่าการจัดอันดับยอดขาย แต่สำหรับรายการที่ไม่มีบทบาทและถูกถามปีละครั้ง ประสบการณ์หลังตัดตรงข้ามกับความกลัว: ลูกค้าที่ถามได้รับคำตอบว่า 'สั่งให้ได้ สามวัน' ซึ่งลูกค้าส่วนใหญ่ยอมรับเพราะร้านอื่นก็ไม่มีเหมือนกัน ส่วนยอดขายรวมไม่ลดเพราะห้าเปอร์เซ็นต์ของยอดที่รายการเหล่านั้นทำมักย้ายไปที่รายการใกล้เคียงที่ยังอยู่ และสิ่งที่เพิ่มขึ้นคือยอดของสามร้อยรายการหลัก เพราะพื้นที่ที่คืนมาทำให้มันไม่หมดบ่อย และพนักงานที่รู้จักสินค้าสามร้อยตัวอย่างดีขายได้ดีกว่าพนักงานที่รู้จักสามพันตัวอย่างเลือน ๆ ตัวเลขที่ร้านส่วนใหญ่รายงานหลังหกเดือน: รายการลดลงสี่สิบถึงหกสิบเปอร์เซ็นต์ ยอดขายเท่าเดิมหรือเพิ่มเล็กน้อย เงินจมในสต๊อกลดลงยี่สิบถึงสามสิบเปอร์เซ็นต์ และเวลานับสต๊อกลดครึ่งหนึ่ง — และเจ้าของที่เคยภูมิใจว่า 'หาอะไรก็เจอ' เปลี่ยนเป็นภูมิใจว่า 'ของที่ทุกคนต้องการ มีเสมอ' ซึ่งเป็นคำสัญญาที่ลูกค้าให้ค่ามากกว่า