ซัพพลายเออร์ที่ส่งช้าเป็นประจำแต่ราคาถูกที่สุด: ต้นทุนของการรอที่ไม่เคยอยู่ในใบเทียบราคา

ในโรงงานขนาดกลางแห่งหนึ่ง ฝ่ายจัดซื้อได้รับคำชมทุกไตรมาสจากการต่อรองราคาวัตถุดิบหลักลงได้สามเปอร์เซ็นต์ด้วยการย้ายไปซัพพลายเออร์รายใหม่ ในโรงงานเดียวกัน ฝ่ายผลิตบ่นทุกเดือนว่าต้องหยุดไลน์รอวัตถุดิบเฉลี่ยสองวัน และฝ่ายขายโทรขอโทษลูกค้าเรื่องเลื่อนกำหนดส่งบ่อยขึ้นจนกลายเป็นงานประจำ สามแผนกนี้ประชุมร่วมกันทุกสัปดาห์ และไม่มีใครเชื่อมสามเรื่องนี้เข้าด้วยกัน เพราะแต่ละเรื่องอยู่ในตัวชี้วัดของคนละแผนก: จัดซื้อวัดที่ราคาซื้อ ผลิตวัดที่ชั่วโมงเดินเครื่อง ขายวัดที่ยอดและความพอใจลูกค้า ซัพพลายเออร์ที่ถูกกว่าสามเปอร์เซ็นต์ส่งช้ากว่ากำหนดราวหนึ่งในสามครั้ง และทุกครั้งที่ช้า โรงงานจ่ายค่าโอทีเพื่อเร่งงานคืน จ่ายค่าขนส่งด่วนสำหรับของบางส่วน และเสียส่วนลดที่สัญญากับลูกค้าไว้กรณีส่งไม่ทัน — ค่าใช้จ่ายที่กระจายไปในสามบัญชีต่างกันและไม่มีบรรทัดไหนเขียนว่า 'ต้นทุนของซัพพลายเออร์ที่ส่งช้า' ใบเทียบราคาที่ฝ่ายจัดซื้อใช้จึงเทียบสิ่งที่ผิด: มันเทียบราคาต่อหน่วยของสิ่งที่จะมาถึงตรงเวลา ทั้งที่สิ่งที่ซื้อจริง ๆ คือราคาต่อหน่วยบวกความน่าจะเป็นที่มันจะไม่มา

กลไก: ทำไมความช้าจึงแพงกว่าที่ดูจากแต่ละครั้ง

ความช้าหนึ่งครั้งของซัพพลายเออร์สร้างต้นทุนสองชั้น ชั้นแรกคือต้นทุนของเหตุการณ์นั้นเอง ซึ่งขึ้นกับว่าธุรกิจทำอะไรเมื่อของไม่มา: หยุดรอ (ชั่วโมงเครื่องและคนที่ว่างแต่ต้องจ่าย) เร่งงานคืนทีหลัง (โอที) หาของทดแทนด่วน (ซื้อแพงกว่าและค่าส่งด่วน) หรือส่งลูกค้าช้า (ส่วนลดตามสัญญา ค่าปรับ หรือลูกค้าที่ครั้งหน้าไปซื้อที่อื่น — ต้นทุนเดียวกับที่บทความเรื่องของหมดอธิบาย แต่คราวนี้เกิดจากต้นน้ำ) ชั้นที่สองมองเห็นยากกว่าและถาวรกว่า: ธุรกิจที่รู้ว่าซัพพลายเออร์ไม่แน่นอนจะป้องกันตัวด้วยการสั่งล่วงหน้ามากขึ้นและถือสต๊อกสำรองสูงขึ้น ซึ่งเป็นเงินจมและพื้นที่ที่จ่ายทุกวัน ไม่ใช่เฉพาะวันที่ช้า สต๊อกสำรองที่ต้องถือไม่ได้ขึ้นกับว่าซัพพลายเออร์ส่งช้าโดยเฉลี่ยกี่วัน แต่ขึ้นกับว่าเวลาส่งแกว่งแค่ไหน — ซัพพลายเออร์ที่ส่งเจ็ดวันเสมอ ต้องการสต๊อกสำรองน้อยกว่ารายที่ส่งเฉลี่ยห้าวันแต่แกว่งระหว่างสองถึงสิบสี่วัน แม้รายหลังจะเร็วกว่าโดยเฉลี่ย นี่คือเหตุผลที่ 'ส่งเร็ว' กับ 'ส่งแน่นอน' เป็นคนละคุณสมบัติ และคุณสมบัติที่สองมีค่ามากกว่าสำหรับธุรกิจส่วนใหญ่

• วันสั่งซื้อ — มีอยู่แล้วในทุกระบบ
• วันที่ซัพพลายเออร์รับปาก — ช่องที่หายไปบ่อยที่สุด ต้องบังคับกรอกในใบสั่งซื้อทุกใบ ถ้าซัพพลายเออร์ไม่ระบุ ให้ใส่เวลาส่งมาตรฐานที่ตกลงกันไว้ และการที่เขาไม่ยอมระบุ ก็เป็นข้อมูลอย่างหนึ่งแล้ว
• วันและจำนวนที่มาถึงจริง — จากการรับของ พร้อมจำนวนที่ครบหรือขาด เพราะการส่งตรงเวลาแต่ขาดจำนวนคือความช้าอีกแบบที่ต้องนับ
• รายงาน OTIF ต่อซัพพลายเออร์ต่อเดือน — เปอร์เซ็นต์ของใบสั่งซื้อที่มาตรงเวลาและครบจำนวน จำนวนวันช้าเฉลี่ยและส่วนเบี่ยงเบน และต้นทุนจริงตามสูตรวางข้างราคาต่อหน่วย นี่คือใบเทียบราคาฉบับที่ถูกต้อง

ขั้นตอนหลังจากเห็นตัวเลข: วัด ส่งให้เขาดู แล้วค่อยย้าย

ปฏิกิริยาแรกของธุรกิจที่เห็นรายงาน OTIF ครั้งแรก มักเป็นการย้ายซัพพลายเออร์ทันที ซึ่งมักผิดสองอย่าง: ซัพพลายเออร์รายใหม่ก็ยังไม่มีประวัติ และรายเก่าอาจไม่เคยรู้ว่าตัวเองช้าเพราะไม่มีใครวัดให้ดู ลำดับที่ได้ผลกว่าคือ ขั้นแรก — วัดสามเดือนก่อนสรุปอะไร เพื่อให้ p_late และ σ_LT เป็นตัวเลขจริงไม่ใช่ความรู้สึกจากครั้งล่าสุด ขั้นที่สอง — ส่งคะแนนให้ซัพพลายเออร์ดูทุกเดือน พร้อมบอกว่าธุรกิจใช้ต้นทุนจริงตามสูตร ไม่ใช่ราคาต่อหน่วย ในการจัดสรรปริมาณซื้อ ซัพพลายเออร์จำนวนมากปรับตัวภายในหนึ่งไตรมาสเมื่อรู้ว่าถูกวัด และนี่ถูกกว่าการย้ายมาก ขั้นที่สาม — สำหรับวัตถุดิบที่หยุดการผลิตได้ ให้มีสองแหล่งเสมอ แม้แหล่งที่สองจะแพงกว่า เพราะสิ่งที่ซื้อจากแหล่งที่สองคือการลด p_late ของทั้งระบบ ไม่ใช่ของชิ้นนั้น ขั้นที่สี่ — ย้ายปริมาณตามต้นทุนจริง ไม่ใช่ตามราคา และให้ฝ่ายจัดซื้อถูกวัดด้วย C_true แทน P เพราะตราบใดที่ตัวชี้วัดของฝ่ายจัดซื้อยังเป็นราคาต่อหน่วย ซัพพลายเออร์ที่ถูกที่สุดจะกลับมาชนะอีกภายในสองไตรมาสไม่ว่ารายงานจะบอกอะไร