ทำไมทุกโปรเจกต์ถึงเลทเท่า ๆ กัน — และวิธีประเมินเวลาที่แม่นขึ้นโดยไม่ต้องเก่งขึ้น
แผนถูกสร้างจากภาพในหัวที่ทุกอย่างราบรื่น แต่งานจริงมีป่วย มีรอของ มีแก้ และมีเรื่องที่ไม่มีชื่อเรียกจนกว่าจะเจอ บทความนี้อธิบาย Planning Fallacy วิธีมองจากข้างนอกด้วยสถิติของงานที่เคยทำจริง และการตั้งกันชนเวลาที่ไม่ใช่การเดา
ถามหัวหน้างานว่างานนี้กี่วันเสร็จ เขาจะนึกภาพขั้นตอนในหัว หนึ่งสองสามสี่ รวมได้สิบวัน แล้วตอบว่าสิบวัน สิ่งที่ภาพในหัวไม่มีคือวันที่ช่างป่วย วันที่ของมาไม่ครบ วันที่ลูกค้าขอแก้ และวันที่เจอปัญหาที่ไม่มีใครเคยเจอ ไม่ใช่เพราะเขาโง่หรือมองโลกในแง่ดีผิดปกติ แต่เพราะสมองประเมินจากการจำลองเหตุการณ์ และการจำลองจะเดินเส้นทางที่ราบรื่นเสมอ นี่คือ Planning Fallacy: ความเอนเอียงที่ทำให้คนประเมินเวลาต่ำกว่าจริงอย่างเป็นระบบ แม้จะเคยเลทมาแล้วนับสิบครั้งก็ตาม
สร้างมุมมองข้างนอกจากงานของตัวเอง
ครึ่งปีแรกขาดเป้าไป — รู้ตั้งแต่กลางปีจึงยังปรับได้ ไม่ใช่รู้ตอนสิ้นปีที่ทำอะไรไม่ทันแล้ว
ใช้กับคำสัญญาที่ให้ลูกค้าอย่างไร
- ประเมินภายในด้วยมุมมองข้างใน แล้วสัญญาภายนอกด้วยตัวคูณจากประวัติ — สองตัวเลขนี้มีหน้าที่ต่างกันและไม่ควรเป็นตัวเดียวกัน
- กันชนเวลาเก็บไว้ที่ระดับโปรเจกต์ ไม่ใช่แจกลงทุกงานย่อย เพราะกันชนที่แจกแล้วจะถูกใช้หมดเสมอ
- งานประเภทใหม่ที่ไม่มีประวัติ ให้ยืมอัตราส่วนของประเภทที่ใกล้เคียงที่สุด แล้วบอกลูกค้าตรง ๆ ว่าช่วงเวลากว้างเพราะเป็นงานแบบแรก
- ทุกงานที่จบ จดสองตัวเลขเดียว: วันที่แผนกับวันที่จริง — สิบวินาทีต่อโปรเจกต์ คือราคาทั้งหมดของเครื่องประเมินนี้
คำถามที่พบบ่อย
ถ้าสัญญาด้วยตัวคูณ 1.4 แล้วคู่แข่งสัญญาสั้นกว่า จะเสียงานไหม
เสียบ้างและได้คืนมากกว่า เพราะคู่แข่งที่สัญญาด้วยภาพในหัวจะเลทด้วยอัตราเดียวกับที่ทุกคนเลท ลูกค้าที่เคยเจ็บจากกำหนดส่งลม ๆ มาแล้วคือลูกค้าที่ให้ค่ากับคำสัญญาที่ตรง และเป็นกลุ่มที่บอกต่อเก่งที่สุด อีกทางที่ใช้ได้คือสัญญาเป็นช่วงพร้อมเงื่อนไข เช่น ยี่สิบห้าถึงยี่สิบแปดวัน โดยช่วงต้นจะเป็นไปได้เมื่อลูกค้ายืนยันแบบภายในวันที่กำหนด ซึ่งทั้งตรงและผลักความไม่แน่นอนกลับไปยังฝั่งที่ควบคุมมันได้
ตัวคูณควรแยกตามอะไรบ้าง
เริ่มจากตัวเดียวทั้งบริษัทก็มีประโยชน์แล้ว และแยกเมื่อเห็นว่างานต่างประเภทมีอัตราต่างกันชัด เช่น งานติดตั้งกับงานพัฒนา หรือลูกค้าที่ตัดสินใจเร็วกับช้า อย่าแยกละเอียดเกินจนแต่ละกลุ่มเหลืองานไม่กี่ชิ้น เพราะอัตราส่วนจากงานสามชิ้นแกว่งเกินกว่าจะใช้ กฎหยาบที่ใช้ได้คือกลุ่มละสิบงานขึ้นไปจึงเริ่มน่าเชื่อ
บริการที่เกี่ยวข้อง
รับพัฒนาระบบและซอฟต์แวร์เฉพาะทาง
ออกแบบและวางระบบตามความต้องการเฉพาะของธุรกิจคุณ ตั้งแต่ต้นจนใช้งานจริง
WhaleScope
ดูโครงสร้างตลาดของทุกหมวดธุรกิจไทย บน WhaleScope
รายชื่อบริษัท ผู้เล่นรายใหญ่ และอัตราคงอยู่ของแต่ละหมวด — จากข้อมูลจดทะเบียน 2 ล้านนิติบุคคล
อ่านต่อ
ฤดูฝุ่นเชียงใหม่ไม่ใช่ข่าว มันคือไตรมาสที่หายไป: ยอดจองร่วงกว่า 50% รายได้วูบพันล้าน — และวิธีที่ธุรกิจวางแผนกับมันแบบวัดผลได้
เมษายน 2569 เชียงใหม่ขึ้นอันดับ 1 เมืองอากาศแย่ที่สุดในโลกของ IQAir สี่วันติด หอการค้าเชียงใหม่รายงานต่อกรรมาธิการว่ายอดจองที่พักร่วงกว่า 50% และสื่อธุรกิจประเมินรายได้สองเดือนหายไปกว่าพันล้านบาท ฤดูฝุ่นจึงไม่ใช่เหตุสุดวิสัยรายปี แต่เป็นข้อเท็จจริงเชิงโครงสร้างที่กลับมาทุกกุมภาพันธ์–เมษายน — บทความนี้ว่าด้วยการเปลี่ยนมันจากเรื่องบ่นเป็นตัวเลขในแผนธุรกิจ
เมื่อตัวชี้วัดกลายเป็นเป้าหมาย มันจะเลิกวัดความจริง — กฎของกู๊ดฮาร์ตในธุรกิจไทย
ตั้งเป้าปิดเคสให้เร็ว ทีมก็ปิดเคสก่อนแก้จบ ตั้งเป้ายอดขาย ทีมก็ลดราคาจนกำไรหาย ปัญหาไม่ใช่คนโกง แต่คือคนทำตามที่ถูกวัดอย่างซื่อสัตย์ บทความนี้อธิบายกลไกของกฎกู๊ดฮาร์ต วิธีสังเกตว่าตัวเลขของคุณเริ่มโกหกเมื่อไร และการออกแบบตัวชี้วัดคู่ที่กันเกมได้
เงินที่จ่ายไปแล้ว ไม่ควรมีสิทธิ์โหวต — ทำไมธุรกิจถึงใช้ระบบที่ตัวเองเกลียดต่อไปอีกห้าปี
จ่ายค่าระบบไปสามแสน ใช้แล้วไม่เวิร์ก แต่เลิกไม่ได้เพราะเสียดายเงินที่จ่ายไป — เหตุผลนี้ฟังขึ้นทุกครั้งและผิดทุกครั้ง บทความนี้อธิบายว่าทำไมสมองถึงนับเงินที่หายไปแล้วเป็นเหตุผล วิธีคิดที่ตัดมันออกจากสมการ และคำถามเดียวที่ควรใช้ตัดสินทุกระบบที่มีอยู่
ลูกค้าที่เสียงดังที่สุด ไม่ใช่ตลาด — และการฟังเขาคนเดียวอาจพาสินค้าเดินผิดทาง
ฟีดแบ็กที่ธุรกิจได้ยินมาจากคนที่ยอมพูด ซึ่งเป็นส่วนน้อยที่ไม่เหมือนส่วนใหญ่โดยธรรมชาติ ลูกค้าเสียงดังห้ารายจึงลากสินค้าไปทางที่ลูกค้าเงียบห้าร้อยรายไม่ต้องการได้ บทความนี้อธิบายอคติของเสียงที่ได้ยิน วิธีถ่วงเสียงด้วยข้อมูลพฤติกรรม และเมื่อไรที่เสียงดังคือสัญญาณจริง