ช่องทางไหนเลี้ยงธุรกิจ ช่องทางไหนกินธุรกิจ: ทำ P&L รายช่องทางให้เห็นกำไรจริงของหน้าร้าน ออนไลน์ และห้าง

ธุรกิจยุคนี้ขายหลายทางเป็นเรื่องปกติ — หน้าร้าน มาร์เก็ตเพลส ไลฟ์ ตัวแทน และบางรายเข้าห้างสำเร็จ เราเคยเขียนเรื่องกำไรจริงต่อออเดอร์บนมาร์เก็ตเพลสไว้แล้วในระดับออเดอร์ บทความนี้ถอยออกมาหนึ่งขั้นเพื่อถามคำถามระดับโครงสร้าง: ในบรรดาช่องทางทั้งหมด ช่องไหนกันแน่ที่เลี้ยงธุรกิจอยู่ และช่องไหนที่แค่ทำให้ยอดรวมดูสวย คำถามนี้ตอบด้วยความรู้สึกไม่ได้ เพราะแต่ละช่องทางมีโครงต้นทุนคนละแบบ: หน้าร้านแบกค่าเช่ากับพนักงานประจำ ออนไลน์แบกค่าธรรมเนียมกับค่าแอดที่ขยับทุกเดือน ห้างแบก GP กับเครดิตเทอมยาวอย่างที่เราเคยกางตัวเลขไว้ ยอดขายเท่ากันในสามช่องทางจึงเหลือเป็นกำไรไม่เท่ากันเลย และการตัดสินใจใหญ่ ๆ — เทงบไปช่องไหน เข้าห้างเพิ่มไหม ปิดสาขาไหม — ล้วนต้องการตัวเลขชุดนี้ที่ธุรกิจส่วนใหญ่ไม่เคยทำ

โครงสองชั้น: contribution ก่อน ต้นทุนรวมทีหลัง

หลักออกแบบที่ทำให้ channel P&L ไม่กลายเป็นสนามการเมืองมีข้อเดียว: แยกต้นทุนเป็นสองชั้นและห้ามข้ามชั้น ชั้นแรกคือต้นทุนตรงของช่องทาง — สิ่งที่หายไปทันทีถ้าปิดช่องทางนั้น: ต้นทุนสินค้าที่ขายผ่านช่องนั้น ค่า GP และ rebate ของห้าง ค่าธรรมเนียมและค่าแอดของแพลตฟอร์ม ค่าส่งของออเดอร์ออนไลน์ เงินเดือนพนักงานประจำหน้าร้าน ค่าเช่าหน้าร้าน รายได้ช่องทางหักชั้นนี้ออกคือ contribution — เงินที่ช่องทางส่งขึ้นมาช่วยแบกส่วนกลางจริง ๆ ชั้นที่สองคือต้นทุนรวมที่ทุกช่องทางใช้ร่วมกัน — คลังสินค้า แอดมินกลาง ระบบ เงินเดือนผู้บริหาร — ซึ่งกติกาที่ถูกคืออย่ารีบเฉลี่ยมันลงช่องทาง ตราบใดที่คำถามคือช่องไหนควรโตช่องไหนควรหด contribution คือตัวตัดสินที่ถูกต้อง เพราะต้นทุนรวมไม่ได้หายไปตามช่องทางที่ปิด นี่คือกับดักคลาสสิกที่สุดของเรื่องนี้: บริษัทที่เฉลี่ยต้นทุนรวมลงทุกช่องทางตามสัดส่วนยอดขาย จะเห็นช่องทางเล็กที่ contribution เป็นบวกกลายเป็นขาดทุนบนกระดาษ แล้วตัดมันทิ้ง — จากนั้นต้นทุนรวมก้อนเดิมก็ถูกเฉลี่ยลงช่องทางที่เหลือ ทำช่องถัดไปดูแย่ลงอีก วนไปจนธุรกิจเล็กลงทั้งก้อนโดยไม่มีอะไรถูกลง

แทนตัวเลขธุรกิจสมมติที่ขายสามทาง หน้าร้านยอดปีละ 12 ล้าน หักต้นทุนสินค้า ค่าเช่า และพนักงานประจำ เหลือ contribution 2.6 ล้าน (ราว 22%) ออนไลน์ยอด 10 ล้าน หักต้นทุนสินค้า ค่าธรรมเนียม ค่าแอดที่โตขึ้นทุกปี และค่าส่ง เหลือ 1.8 ล้าน (18%) ส่วนห้างยอด 8 ล้าน — ใหญ่เป็นอันดับสามแบบสูสี — หัก GP สามสิบเปอร์เซ็นต์ rebate ค่าเข้าโปรโมชั่น และค่ากระจายสินค้า เหลือ contribution เพียง 560,000 (7%) แถมเงินหมุนยังจมในเครดิตเทอมหกสิบวันอีกราวล้านสาม ภาพนี้ไม่ได้แปลว่าควรถอนตัวจากห้าง — ยอดห้างช่วยกดต้นทุนผลิตต่อหน่วยของทุกช่องทาง สร้างแบรนด์ และบางธุรกิจใช้มันเป็นประตูสู่ตลาด — แต่มันเปลี่ยนคำถามจากเราขายห้างได้เท่าไหร่ เป็นเรากำลังจ่ายอะไรเพื่อยอดก้อนนี้ และคำตอบเชิงกลยุทธ์ที่ตามมาคมขึ้นทันที: คัดเฉพาะ SKU มาร์จิ้นหนาเข้าห้าง เจรจา GP ด้วยตัวเลขต้นทุนจริงแบบที่คุณแพรทำในเรื่องเล่าของเรา และวัด contribution รายช่องทางทุกเดือนเพื่อดูว่าแนวโน้มกำลังดีขึ้นหรือทรุดลง

จะมีตัวเลขชุดนี้ได้ ต้อง tag ตั้งแต่ต้นทาง

เหตุผลที่ธุรกิจส่วนใหญ่ไม่มี channel P&L ไม่ใช่เพราะคำนวณยาก แต่เพราะข้อมูลต้นทางไม่เคยถูกติดป้าย การจะรวมเลขนี้ได้ ทุกออเดอร์ต้องมีช่องทางกำกับตั้งแต่บันทึก ทุกต้นทุนตรง — ค่าแอด ค่าธรรมเนียม ค่าส่ง GP — ต้องบันทึกพร้อมช่องทางของมัน ไม่ใช่กองรวมเป็นค่าใช้จ่ายการตลาดก้อนเดียวปลายเดือน และรายงานต้องออกจากระบบเองรายเดือนเป็นตารางเดียว: รายได้ contribution และแนวโน้ม ต่อช่องทาง วางบนแดชบอร์ดเดียวกับตัวเลขที่เจ้าของดูอยู่แล้ว งานติดป้ายนี้ฟังดูจืด แต่มันคือเส้นแบ่งระหว่างธุรกิจที่เถียงเรื่องช่องทางด้วยความรู้สึกทุกไตรมาส กับธุรกิจที่เปิดตารางเดียวแล้วเห็นตรงกันในสิบนาที — และเมื่อข้อมูลถูกป้ายครบ คำถามที่ลึกขึ้นก็เปิดตามมาเองทั้งหมด: กำไรต่อออเดอร์รายช่องทาง ลูกค้าช่องไหนกลับมาซื้อซ้ำมากกว่า และเส้นทางที่ลูกค้าย้ายข้ามช่องทางเมื่อเวลาผ่านไป