ความคาดหวังของผู้บริหารโตเร็วกว่าความสามารถขององค์กรจะเปลี่ยน — และช่องว่างนั้นมีราคา

มีความไม่สมดุลอย่างหนึ่งที่เกิดในองค์กรทุกแห่งและแทบไม่เคยถูกพูดถึงตรง ๆ คือผู้บริหารกับทีมงานอยู่ในจังหวะเวลาที่ต่างกัน ผู้บริหารใช้เวลาส่วนหนึ่งไปกับการอ่าน การพบปะคนนอก และการดูว่าธุรกิจอื่นทำอะไรอยู่ ทำให้ภาพของสิ่งที่เป็นไปได้ในหัวขยับเร็วมาก ในขณะที่ทีมงานใช้เวลาเกือบทั้งหมดไปกับการทำงานที่มีอยู่ให้เสร็จ ภาพของสิ่งที่เป็นไปได้ในหัวจึงขยับตามงานที่ทำจริง เมื่อผู้บริหารกลับมาจากการประชุมข้างนอกพร้อมความคิดใหม่และคาดหวังให้เกิดขึ้นในไตรมาสนี้ สิ่งที่เขาไม่เห็นคือทีมยังไม่ได้จบสิ่งที่ประกาศไว้เมื่อไตรมาสก่อน และสิ่งที่ประกาศไว้ก่อนหน้านั้นก็ยังทำได้ครึ่งเดียว ช่องว่างนี้ไม่ได้เกิดจากทีมไม่เก่งหรือผู้บริหารไม่เข้าใจงาน แต่เกิดจากความจริงเชิงโครงสร้างว่าความคิดเปลี่ยนได้ในหนึ่งชั่วโมง แต่พฤติกรรมของคนห้าสิบคนเปลี่ยนได้ในหลายเดือน และการไม่ยอมรับความจริงข้อนี้คือที่มาของความผิดหวังซ้ำ ๆ ในทั้งสองฝั่ง

ต้นทุนที่ช่องว่างนี้สร้างขึ้น

ต้นทุนแรกและมองเห็นได้ง่ายที่สุดคือโครงการที่ค้างครึ่งทางจำนวนมาก เมื่อสิ่งใหม่ถูกประกาศก่อนสิ่งเก่าจะเสร็จ ทรัพยากรจะถูกดึงไปเรื่อย ๆ จนไม่มีอะไรเสร็จสมบูรณ์สักอย่าง องค์กรที่เป็นแบบนี้จะมีระบบที่ใช้ครึ่งเดียวหลายตัว กระบวนการที่เปลี่ยนไปครึ่งทางหลายอย่าง และทีมที่ทำงานหนักตลอดโดยไม่รู้สึกว่าอะไรคืบหน้า ต้นทุนที่สองคือความเชื่อถือของคำประกาศ เมื่อสิ่งที่ประกาศแล้วไม่เกิดขึ้นจริงซ้ำหลายรอบ ทีมจะเรียนรู้ว่าไม่ต้องรีบตอบสนองต่อสิ่งใหม่เพราะเดี๋ยวก็เปลี่ยนอีก ซึ่งเป็นการปรับตัวที่สมเหตุสมผลของทีมแต่ทำให้องค์กรสูญเสียความสามารถในการเปลี่ยนแปลงจริงเมื่อถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยน ต้นทุนที่สามคือคนที่เก่งที่สุดเหนื่อยที่สุด เพราะทุกโครงการใหม่จะถูกมอบให้คนที่ไว้ใจได้ที่สุดเสมอ และคนกลุ่มนี้จะแบกทั้งงานเดิมและงานใหม่พร้อมกันจนถึงจุดที่เขาเลือกไปที่อื่น ซึ่งเป็นความสูญเสียที่แพงที่สุดและมักถูกอธิบายผิดว่าเป็นเรื่องเงินเดือนหรือโอกาสเติบโต ทั้งที่สาเหตุจริงคือความเหนื่อยจากการวิ่งตามเป้าที่ขยับตลอดเวลา

วิธีจัดการที่ได้ผลไม่ใช่การขอให้ผู้บริหารหยุดคิดเรื่องใหม่ ซึ่งเป็นไปไม่ได้และไม่ควรเป็นไปได้ แต่คือการยอมรับว่าองค์กรมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงที่จำกัดเหมือนทรัพยากรอื่น และบริหารมันเหมือนบริหารงบประมาณ หลักที่ใช้ได้จริงมีสามข้อ ข้อแรกคือกำหนดจำนวนการเปลี่ยนแปลงใหญ่ที่องค์กรจะทำพร้อมกันไว้ล่วงหน้า และยึดตัวเลขนั้นจริง ๆ สำหรับธุรกิจขนาดกลางส่วนใหญ่ ตัวเลขนี้คือหนึ่งถึงสองเรื่องต่อไตรมาส ไม่ใช่เพราะทีมขี้เกียจ แต่เพราะการเปลี่ยนพฤติกรรมต้องใช้ความสนใจของคน ซึ่งเป็นทรัพยากรที่จำกัดที่สุดในองค์กร ข้อสองคือทำให้ต้นทุนของการเริ่มสิ่งใหม่มองเห็นได้ ก่อนอนุมัติเรื่องใหม่ ให้ตอบว่าจะหยุดหรือชะลอเรื่องใดเพื่อแลก ซึ่งเป็นคำถามที่บังคับให้การเลือกเป็นการเลือกจริง แทนที่จะเป็นการเพิ่มไปเรื่อย ๆ ข้อสามคือแยกความคิดออกจากคำสั่ง ผู้บริหารควรมีที่สำหรับแบ่งปันสิ่งที่เห็นมาโดยไม่กลายเป็นงานทันที เพราะเมื่อทุกความคิดของผู้บริหารถูกทีมตีความเป็นคำสั่ง ทั้งสองฝ่ายจะเสียอิสระ ผู้บริหารพูดไม่ได้และทีมก็รับไม่ไหว

สิ่งที่ทำให้องค์กรเปลี่ยนได้เร็วขึ้นจริง

คำถามที่ตามมาคือถ้าความสามารถในการเปลี่ยนแปลงจำกัด แล้วทำอย่างไรให้มันมากขึ้น คำตอบที่ได้ผลไม่ใช่การกดดันให้เปลี่ยนเร็วขึ้น แต่คือการลดต้นทุนของการเปลี่ยนแต่ละครั้ง องค์กรที่เปลี่ยนแปลงได้เร็วมักมีสามอย่างเหมือนกัน อย่างแรกคือกระบวนการที่บันทึกไว้ชัด เพราะการเปลี่ยนสิ่งที่เขียนไว้ง่ายกว่าการเปลี่ยนสิ่งที่อยู่ในความจำของแต่ละคน องค์กรที่ทุกอย่างอยู่ในหัวคนจะเปลี่ยนได้ช้ามากเพราะต้องไล่คุยทีละคนและไม่มีทางรู้ว่าครบหรือยัง อย่างที่สองคือระบบที่รองรับการเปลี่ยนโดยไม่ต้องรื้อ เมื่อวิธีทำงานใหม่สามารถตั้งค่าได้แทนที่จะต้องพัฒนาใหม่ ต้นทุนของการลองสิ่งใหม่จะต่ำลงมากและองค์กรจะกล้าลองมากขึ้น อย่างที่สามคือประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงที่สำเร็จ ทีมที่เคยผ่านการเปลี่ยนที่จบสวยจะรับการเปลี่ยนครั้งถัดไปได้ง่ายขึ้นมาก ในขณะที่ทีมที่เคยผ่านแต่โครงการที่ค้างกลางทางจะต้านทุกอย่างโดยอัตโนมัติ ข้อคิดสุดท้ายจึงเป็นเรื่องลำดับ คือการทำให้การเปลี่ยนแปลงเรื่องเดียวจบสวยจริง ๆ มีค่ามากกว่าการเริ่มสามเรื่องพร้อมกัน ไม่ใช่แค่เพราะได้ผลลัพธ์ แต่เพราะมันเพิ่มความสามารถในการเปลี่ยนของทั้งองค์กรสำหรับครั้งต่อ ๆ ไป

• ความคิดเปลี่ยนได้ในหนึ่งชั่วโมง แต่พฤติกรรมของคนห้าสิบคนใช้เวลาหลายเดือน
• บริหารความสามารถในการเปลี่ยนแปลงเหมือนงบประมาณ — กำหนดจำนวนและถามว่าจะหยุดอะไรแลก
• ทำเรื่องเดียวให้จบสวยมีค่ากว่าเริ่มสามเรื่อง เพราะมันเพิ่มความสามารถสำหรับครั้งต่อไป

จากประสบการณ์วางระบบให้ธุรกิจในเชียงใหม่และภาคเหนือมากว่า 10 ปี Whale Task เห็นชัดว่าโครงการที่สำเร็จมักเป็นโครงการที่ขอบเขตเล็กกว่าที่ลูกค้าตั้งใจไว้ตอนแรก แต่จบสมบูรณ์และถูกใช้จริง เราจึงมักแนะนำให้ตัดขอบเขตลงและทำให้จบก่อน แทนที่จะรับทำทุกอย่างที่ขอมาในรอบเดียว ถ้าองค์กรของคุณมีโครงการค้างอยู่หลายเรื่องพร้อมกันและไม่แน่ใจว่าควรเดินหน้าเรื่องไหนก่อน ขอ Workflow Audit ฟรีได้เลย เราจะช่วยจัดลำดับตามผลตอบแทนจริงและตามความสามารถในการเปลี่ยนแปลงที่ทีมของคุณมีอยู่