ต้องอนุมัติกี่ชั้นถึงพอดี: ออกแบบสายอนุมัติที่คุมความเสี่ยงได้โดยไม่ทำให้ธุรกิจเดินช้า

สายอนุมัติในธุรกิจส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกออกแบบ มันเติบโตขึ้นมาทีละชั้นจากเหตุการณ์ในอดีต ครั้งหนึ่งมีคนสั่งของผิดจนเสียหาย จึงเพิ่มการอนุมัติของหัวหน้า อีกครั้งมีการให้ส่วนลดที่ไม่ควรให้ จึงเพิ่มการอนุมัติของผู้จัดการ อีกครั้งบัญชีพบรายการที่ไม่มีเอกสาร จึงเพิ่มลายเซ็นที่สาม แต่ละชั้นถูกเพิ่มด้วยเหตุผลที่ดีในวันนั้น และไม่มีชั้นไหนเคยถูกถอดออกเลยแม้เหตุการณ์ที่ทำให้เกิดมันจะไม่มีอีก ห้าปีต่อมาธุรกิจได้สายอนุมัติที่ไม่มีใครออกแบบทั้งเส้น ไม่มีใครอธิบายได้ทั้งเส้น และทุกคนบ่นถึงทั้งเส้น คำถามที่ควรถามจึงไม่ใช่ควรเพิ่มการอนุมัติไหม แต่คือแต่ละชั้นที่มีอยู่ตอนนี้ ป้องกันความเสี่ยงมูลค่าเท่าไร และเก็บค่าผ่านทางเป็นเวลาเท่าไร

ตีราคาชั้นอนุมัติหนึ่งชั้น

ทุกชั้นอนุมัติมีต้นทุนสองก้อนที่วัดได้ ก้อนแรกคือเวลารอ ซึ่งเป็นก้อนใหญ่กว่าที่ทุกคนคิดเสมอ ผู้อนุมัติไม่ได้นั่งรออนุมัติอยู่ ดังนั้นเวลาที่รายการนอนรอในคิวของเขาคือหลายชั่วโมงถึงหลายวัน ไม่ใช่นาทีที่เขาใช้อ่านจริง ก้อนที่สองคือเวลาของผู้อนุมัติเอง ซึ่งเป็นเวลาของคนที่แพงที่สุดในสายงานเสมอตามนิยาม ลองแทนตัวเลข: บริษัทหนึ่งมีใบขอซื้อเดือนละ 200 ใบ ทุกใบต้องผ่านผู้จัดการที่ใช้เวลาอ่านและกดอนุมัติเฉลี่ยใบละ 4 นาที เท่ากับ 13 ชั่วโมงต่อเดือนของเวลาผู้จัดการ ที่ต้นทุนต่อชั่วโมงแบบรวมภาระราว 350 บาท คือ 4,550 บาทต่อเดือน หรือปีละกว่าห้าหมื่นบาท และนั่นยังไม่นับเวลารอที่ทั้งองค์กรจ่าย ทีนี้ถามคำถามที่แหลมที่สุด: ในบรรดา 200 ใบนั้น มีกี่ใบที่ผู้จัดการเคยปฏิเสธจริง ถ้าคำตอบคือหนึ่งหรือสองใบ ชั้นอนุมัตินั้นกำลังจ่ายห้าหมื่นบาทต่อปีเพื่อจับความผิดพลาดที่อาจมีมูลค่าน้อยกว่านั้นมาก และถ้าคำตอบคือศูนย์ใบมาสองปีแล้ว ชั้นนั้นไม่ใช่การควบคุม มันคือพิธีกรรม

หลักที่ใช้ได้จริงคือกำหนดชั้นอนุมัติจากคำถามเดียว: ถ้ารายการนี้ผิด ธุรกิจเสียเท่าไร และย้อนกลับได้ไหม รายการที่มูลค่าน้อยและย้อนกลับได้ง่าย เช่น การสั่งวัสดุสิ้นเปลืองประจำ ควรอนุมัติจบที่คนหน้างานภายในวงเงินที่กำหนดไว้ล่วงหน้า รายการที่มูลค่ากลางหรือย้อนกลับยาก เช่น การให้ส่วนลดเกินเพดานหรือการสั่งของล็อตใหญ่ ควรมีหนึ่งชั้นที่มีคุณสมบัติจะตรวจได้จริง และรายการที่ย้อนกลับไม่ได้เลย เช่น การจ่ายเงินออก การลบข้อมูล หรือการเซ็นสัญญาผูกพัน ควรมีสองอำนาจที่แยกกันตามหลักการแยกหน้าที่ที่เราเขียนไว้ — ไม่ใช่เพราะไม่ไว้ใจใคร แต่เพราะการโกงหรือความผิดพลาดที่ปกปิดได้ต้องใช้สองอำนาจเสมอ กติกาเสริมที่สำคัญคือวงเงินต้องขยับตามธุรกิจ วงเงินที่ตั้งไว้ตอนยอดขายเดือนละล้าน ยังใช้อยู่ตอนยอดสิบล้าน แปลว่าทุกวันนี้ผู้บริหารกำลังอนุมัติรายการจุกจิกที่เมื่อก่อนใหญ่ และไม่มีเวลาดูรายการที่ใหญ่จริงในวันนี้

กติกาที่ทำให้สายสั้นลงโดยความเสี่ยงไม่เพิ่ม

• อนุมัติล่วงหน้าเป็นกรอบ แทนการอนุมัติทีละใบ — อนุมัติงบประจำเดือนของแผนกไว้ก้อนเดียว แล้วให้เบิกใช้ภายในกรอบได้เอง ลดจำนวนการอนุมัติจากร้อยครั้งเหลือครั้งเดียวโดยเพดานความเสี่ยงเท่าเดิม
• ใช้การตรวจหลังแทนการอนุมัติก่อน สำหรับรายการเล็กที่ย้อนกลับได้ — ปล่อยให้เดินไปก่อนแล้วสุ่มตรวจย้อนหลัง เร็วกว่ามากและจับพฤติกรรมผิดปกติได้พอ ๆ กัน
• ตั้งกติกาว่าอะไรอนุมัติเองได้เมื่อเข้าเงื่อนไขครบ — ส่วนลดที่อยู่ในกรอบตารางราคาไม่ต้องขออนุมัติ การขออนุมัติควรสงวนไว้สำหรับข้อยกเว้นเท่านั้น ซึ่งเป็นหลักเดียวกับที่เราเขียนไว้เรื่องกฎราคา
• ทบทวนสายอนุมัติปีละครั้งด้วยข้อมูลจริง — ดูว่าแต่ละชั้นปฏิเสธไปกี่รายการในปีที่ผ่านมา ชั้นที่ปฏิเสธศูนย์รายการติดต่อกันสองปีควรถูกถอดหรือแปลงเป็นการตรวจหลัง